Jasmind

大多数关于矩形组织的讨论往往很快会沦为两派间的辩论：一派是痛恨矩形组织结构的人，另一派是对矩形组织架构爱恨交织的人。前者宣称组织结构阻碍了决策速度，模糊了责任分化。后者则反驳说矩形结构组织是大型综合企业中各部门横向协作的必要条件。只有当矩形组织结构被谨慎、明智地采用时，我们才会热爱它。

矩形组织结构中的管理者需要向两位或多为领导者回报，每位领导者代表了企业不同的业务方向，比如产品、区域、客户、能力或职能。这么做是为了解决或者提前预防组织孤岛化。企业不管组织形式如何，都可能围绕不同的产品、地域或客户类型形成孤岛。企业通常会因为战略调整而重塑组织形式。破除孤岛的关键在于确保不同部门之间的横向协作。

横向协作在企业顶层比较容易实现。在企业最高级的管理团队中，各部门的主管领导自然会坐在一起商讨。通常来说，企业的整体发展也是对他们的激励。

日常的运营协作问题是不会上升到顶层管理这种高度的。真正的挑战是令企业各层级都实现横向协作，我们可以通过硬线连接和软线连接两种方式达到目的。

鉴于硬线连接应该有限度、明智地被运用，因此它和软线连接方法一起，在管理工具的舞台上占有一席之地。以下是5条指导方针：

• 有目的地运用。矩形组织结构不应该是默认选择，智育当面个条件成熟时才适用。
• 避免内在冲突。当确定矩形组织结构中的角色和职责划分时，应保证各方有内在合 理去合作而不是竞争。
• 限制广度与深度。我们建议避免嵌套。
• 不要敷衍。一旦选择采用矩形组织结构，那就路走到底。
• 只有例外情况才向上级汇报。一般的权衡和冲突是否要向上级汇报是由上级决定的。

如果你考虑在企业里运用矩形组织结构，那就从小规模开始，随着进程来逐步调整。没有一劳永逸的方案。你要采用什么养的矩形组织取决于你企业的成熟度，也就是企业对于看似复杂模糊，实际能提高决策质量和速度的组织的理解程度。

明确的沟通和一致的态度有利于消除矩形组织里管理者对角色冲突的焦虑以及上级对失去权力的恐惧。最终，你的企业会充分信任矩形组织，让它自己运行，从最初不情愿地接受到不知不觉全心拥抱、感受矩形组织的存在。

杰思敏行，让矩形组织结构真正“活”起来。